Este é o primeiro de uma pequena série de artigos que trarei exclusivamente para os leitores da Design Culture, sobre cinco noções no mínimo saudáveis de serem compreendidas por você que está para abrir o seu primeiro ou novo negócio, da perspectiva de quem já teve dezesseis anos para errar… É um conteúdo que eu gostaria de ter absorvido no passado.
Iniciar um negócio, especialmente nas primeiras tentativas, é quase sempre empolgante mas não é trivial. O sonho diferencia-se da sua busca porque sonhos são projeções estáticas da nossa imaginação, especialmente quando estamos habituados a mirar o ‘fim’, sem a noção de que o mais importante é o ‘meio’. Nesse contexto inicial, você precisa não só transformar as suas aspirações ou ideias em estratégias de negócio, mas estar pronto para reformatar suas estratégias dinamicamente a cada novo contexto que se estabelece no cotidiano. É preciso ter um plano e não ter a expectativa de que ele será suficiente: ele não será.
Na minha última empresa, quando estávamos ali pelos quatro anos de vida, os Correios eliminaram o finado E-Sedex sem deixar alternativas. Para a maioria dos negócios à época, não houve plano B. Todos os e-commerces foram pegos de surpresa em alguma medida e, de repente, estávamos dez ou quinze reais mais distantes daquela margem planejada que estávamos quase atingindo. O fim do serviço foi disruptivo no mercado e outros negócios menos versáteis, que não tinham um comportamento inovador, e/ou instáveis, quebraram. Mas nós demos “sorte” nesse caso.
Poucos anos antes, no início do projeto, por conta de uma desvantagem geográfica (éramos um e-commerce com sede no Recife focado em um público majoritariamente sudestino), já havíamos desenvolvido uma solução que nos tornava mais competitivos no mercado nacional e que acabou virando uma barreira de proteção nesse momento crítico, quando o E-Sedex foi suicidado: a Gaveta Virtual.
Contextualizando: para bem atender o público, precisávamos de uma solução que compensasse os altos valores de frete que nossos clientes tinham de pagar para consumir os nossos produtos. O valor do nosso frete era em média três vezes maior do que eles estavam habituados a pagar em outras lojas. Além disso, o nosso modelo de vendas era bem dinâmico: lançávamos produtos novos e exclusivos todos os dias, que ficavam disponíveis no site por apenas 24 horas, gerando oportunidades únicas de compra. Então, quem perdia um lançamento não poderia comprar o mesmo produto depois; e um cliente de Porto Alegre, por exemplo, que comprasse uma camiseta na segunda-feira, pagando 40 reais de frete, jamais compraria outra na sexta-feira se tivesse que pagar outro envio, por mais que curtisse aquele novo lançamento. Diante disso, criamos a Gaveta, uma funcionalidade e serviço que ficava disponível no carrinho de compras da nossa plataforma e permitia que os clientes comprassem diversas vezes, pagando apenas os produtos, e depois enviassem todos de uma vez, fracionando um único frete que era calculado no momento do envio, considerando o total de itens acumulados.
A estratégia foi um sucesso e parcialmente responsável pelo crescimento da empresa. Mais de 60% dos nossos clientes usavam a Gaveta Virtual e solicitavam o envio dos produtos, em média, de três em três meses, alimentando um ciclo de recompra. Era como se cada cliente tivesse um guarda-roupas dinâmico dentro da nossa loja e, a cada novo produto exclusivo adicionado, o frete ficava proporcionalmente mais barato. Contornamos uma barreira e transformamos o problema em um estímulo para mais compras. Como podem imaginar, a Gaveta caiu como uma luva, alguns anos adiante, quando o E-Sedex foi interrompido. Com poucos ajustes na operação, nos adaptamos à nova realidade sem sofrer um impacto fatal. O mercado mudou, transportadoras cresceram na web, e nós pudemos nos readaptar…
O hábito, o refazer estratégico e a lida com as métricas e indicadores que orquestrem dados capazes de validar ou invalidar hipóteses de negócio, é mais importante do que a ‘estratégia vigente’. Ter construído soluções no passado nos faz mais capazes de construir novas no presente e garantir melhores futuros; nos faz mais adaptáveis.
Tenha clareza: seu contexto inicial pode ser ideal, seu planejamento estratégico de entrada pode fazer muito sentido, mas contextos mudam e com eles planos estáticos ficam para trás. Aliás, nas empresas e na vida. Isso porque o universo está pouco se lixando para os nossos sonhos. Estamos sujeitos às rupturas de mercado, às pandemias e aos meteoros… O conceito de ‘negócio’, aliás, só faz sentido para nós Sapiens, que precisamos atuar de forma mais estratégica e de acordo com o contexto climático global, se quisermos continuar existindo, por exemplo.
‘Incêndios’ acontecem, algumas vezes de forma mais previsível e outras menos. A melhor coisa que podemos fazer diante desse risco constante é adquirir uma cultura estratégica, para ganharmos resiliência. Complementarmente: investir em capacitação e trabalhar dados, para termos alguma previsibilidade.
arte da capa by Mattia Bari (on Behance)
